Talent

Jde o výjimečné mozky, kterých je asi jedna tisícina promile v populaci. Tito géniové obvykle do firem pracovat nechodí. Jsou to obvykle osamocení géniové, kteří obvykle nechtějí nikoho vést a neradi jsou řízeni. Většinou pracují ve výzkumných ústavech. Vesměs milují teoretické bádání v základním výzkumu. Jsou to lidé typu Archiméda, Pythagora, René Descarta, Gottfrieda Leibnize, Isaaca Newtona, Dmitrije Mendělejeva, Henri Poincarého, Charlese Darwina, Alberta Einsteina a Stephena Hawkinga. Tito lidé jsou schopni objevovat nové zákonitosti a přicházet s převratným náhledem na svět. Výjimku mezi nimi tvořil Leonardo da Vinci, jehož tvořivost byla jak geniálně vysoká, tak všestranná a praktická.

Jde o velmi vzácné kreativní talenty, kterých je asi 1–2 % v populaci. Jejich tvořivost je nejen v trvalé pohotovostní poloze, ale navíc na tak vysoké úrovni, že dokáží přicházet s převratnými vynálezy a objevy. Do této skupiny obvykle spadají vynálezci praktických a užitečných věcí, např. Johannes Gutenberg (knihtisk), James Watt (parní stroj), Edmund Cartwright (tkalcovský stroj), Ferdinand Carré (lednička), bratři Wrightovi (letadlo), český vědec Otto Wichterle (kontaktní čočky) aj. Jinou skupinu představují manažeři a vůdcové jako např. Richard Branson, který vlastní cca 300 úspěšných společností a zavádí komerční lety do vesmíru, Bill Gates, Larry Page či Sergej Brin (poslední dva jsou zakladatelé Googlu). Jsou to vůdcové, kteří neustále vytvářejí strategie modrého oceánu. Na této úrovni kreativity skvělí manažeři obvykle končí, protože potřebují nové nápady rychle aplikovat. Pouhá teorie, kterou nelze brzo realizovat, je neláká. Jak říká Richard Branson: „Podnikatel vymýšlí a realizuje svoje vize a neměl by řídit svoji firmu. Měl by si najmout dobrého výkonného ředitele, který to umí.“

Jde o pracovníky s vlastnostmi následujícího talentu (č. 4), avšak o cca o 25–30 % výraznější. Jde-li o specialisty – vývojáře či konstruktéry, jsou nesmírně produktivní v obchodovatelných nápadech a firma má díky nim zakázky s vysokou přidanou hodnotou. Jsou to lidé, na nichž stojí a padají podnikové či oborové inovace a tím i konkurenceschopnost podniku. Příkladem jsou vývojáři z Ralska, kteří vyvinuli excelentní membránu pro palivové články. Pokud jsou to manažeři, obvykle si počínají jako výrazně charismatičtí vůdcové, kteří umí tvořit vize a získat lidi pro jejich naplňování. Jsou to tvůrci strategií „modrého oceánu“, kde není konkurence. Příkladem jsou vůdcové a vizionáři Henry Ford – zakladatel Ford Company, Kirk Cristiansen – zakladatel Lega aj., kteří si vymysleli úplně nový produkt a zároveň ho dokázali realizovat. Tito talentovaní lidé mají tak nesmírnou potřebu tvořit, že často opouštějí prostředí, kde ji nemohou naplnit. Když takové prostředí nenajdou, obvykle pracují sami na sebe jako OSVČ nebo jsou podnikatelé, kteří si plní svůj sen. V populaci jich bývá cca 2–3 %.

V populaci jich bývá cca 3–4 %. Jsou to kreativci, kteří mají vnitřní potřebu stále něco zlepšovat. Jejich tvořivost je na vysoké úrovni a je plynulá. Velmi výrazné zlepšovací návrhy jsou schopni dělat na požádání, občas dokáží i ze známých skutečností vyvodit úplně nové závěry. Jako specialisté jsou velmi často ve vývojových pracovištích, bývají designéři, marketinkoví odborníci, výtvarníci a kreativci v reklamních agenturách. Pokud jsou manažery, obvykle vedou zmíněná oddělení. Ve funkcích odborných ředitelů výroby, řízení kvality, financí apod. se necítí dobře, protože procesy, které vedou, jsou příliš předvídatelné a málo tvořivé. Spíše je najdeme v HR funkcích a marketinku či PR. Tito talentovaní lidé se naopak cítí dobře ve funkci generálního ředitele, který může tvořit smělé vize a udávat tón v oboru. Takto talentovaní jednotlivci mají tak vysokou potřebu hledat nové cesty a tvořit, že opouštějí prostředí, kde svou tvořivost nemohou plně rozvinout. Příkladem může být pan Grund – kogenerace, Radim Jančura – Student agency, Jiří Michal – generální ředitel Zentivy, Jack Welch – General Electric. Jako příklad této úrovně talentu je možné uvést T. A. Edisona, který došel k objevu žárovky tisícem pokusů a omylů než tím, že by předem uhodl, jaké vlastnosti má vlákno mít.

V populaci jich bývá jen 4–5 %. Jde o pracovníky, kteří se snadno naučí téměř vše. Jsou schopni brilantního myšlení, umí propojovat mnoho souvislostí do šíře, hloubky i v čase. Jejich schopnost propojovat je podobná jako u velmi dobrých šachistů, kteří odhadují mnoho tahů dopředu. Mají výrazný talent ve více oblastech najednou. Bez problémů mohou s úspěchem pracovat v různých pozicích od vedoucího technologie až po ředitele výroby či finančního ředitele (mají-li odpovídající vzdělání). Mívají mnoho dobrých a obchodovatelných nápadů, často je umějí dotahovat do konce. Bývají velmi zdatnými konstruktéry, vývojáři, vedoucími technického rozvoje. Ve funkci manažerů umějí z hlediska strategického řízení vymýšlet skvělé vize v rámci zavedeného oboru (tzv. rudého oceánu), avšak obvykle nejsou schopni vymyslet komplexní strategii modrého oceánu, spíše jen některé jeho prvky. Občas mívají vynikající kreativní nápady. Jsou schopni ze známých skutečností vyvozovat nové závěry. Nejde však o kreativitu v trvalé pohotovostní poloze. Také tito talentovaní lidé jsou přirozeně zvídaví a hraví a motivují sami sebe a vynikají vysokou úrovní sebeřízení. Avšak chybí-li v podniku proinovativní firemní kultura, jejich talent se nemůže projevit a odcházejí jinam. Často se stávají podnikateli, kteří jsou schopni realizovat své sny jen díky vlastnímu podnikání. Příkladem mohou být ředitelé, kteří v privatizaci získali svůj podnik a rozvíjejí jej.

V populaci jich bývá cca 8–9 %. Na této úrovni talentu má člověk schopnosti předchozí pozice (č. 7), avšak mívá další rozvinuté schopnosti navíc nebo má stávající schopnosti na ještě vyšší úrovni než předchozí míra talentu. Například jde-li o zlepšovatele, umí domýšlet a vytvářet souvislosti s ostatními obory. Například jestliže zlepšuje velkou část strojního zařízení, umí vylepšit i souvisící technologie např. elektronické, hydraulické, optické apod. Na této úrovni talentu některý zlepšovatel umí změny i nakreslit jako výkres a ještě je přitažlivě prezentovat a vysvětlit. Je nositelem inovací, neustále něco zlepšuje. Má obvykle spolupodnikatelský vztah k firmě. Neumí však přijít s principiálně převratným řešením, které nebylo ještě nikdy použito. Například místo LED technologie vymyslet OLED technologii. Ale umí maximálně využít stávající technologie. Pokud jde o manažera, bývá excelentní ve vedení svého útvaru a v rámci oboru posouvá svůj útvar kupředu. Neumí však vymýšlet odvážné strategické vize a zachycovat slabé signály budoucích trendů v různých oborech. Na této úrovni talentu se už lidé vyhýbají práci v úřadech, protože tam nemohou plně využít svůj potenciál. Tito lidé jsou přirozeně zvídaví a motivují sami sebe. Avšak chybí-li v podniku proinovativní firemní kultura, jejich talent postupně pohasíná.

V populaci jich bývá 10–15 %. Platí vše, co bylo řečeno u pozice č. 8, avšak inovační schopnosti jsou cca o 20 % vyšší. To znamená, že mají některou schopnost na excelentní úrovni nebo velmi vyrovnaný a nadprůměrný soubor schopností. Lze říci, že jde buď o skvělého zlepšovatele, výborného specialistu nebo velmi schopného organizátora. Tento skvělý zlepšovatel však nevymýšlí věci podstatou zásadní či převratné, drží se obvykle daného rámce – úrovně technologie, s níž pracuje. To znamená, že je schopen zlepšit část výrobního procesu a tím uspoří mnoho peněz či času a námahy. Jde-li o organizátora, je schopen zorganizovat jakoukoliv práci a dobře rozhodovat v rámci daného oboru. Není však schopen v představivosti přecházet z oboru do oboru či je propojovat. Na manažerské úrovni může jít o skvělého vrchního mistra, vedoucího provozu, vedoucího odboru nebo vedoucího projektu. Na této úrovni talentu už pracovník výrazně motivuje sám sebe, avšak potřebuje výrazně stimulující proinovativní firemní kulturu. Manažeři této úrovně jsou vyhledáváni jako skvělí organizátoři. U této úrovně talentu se už lidé vyhýbají práci v úřadech, protože tam nemohou plně využít svůj potenciál. Vyhýbají se zaměstnání ve velmi konkurenčním prostředí, protože mají rádi předvídatelný a bezpečný svět.

Tito lidé asi o 20 % převyšují předchozí úroveň. V podnicích jsou to zlepšovatelé, kteří často podávají zlepšovací návrhy (např. každý měsíc). Umějí se dívat okolo sebe a všímat si nedostatků a přemýšlejí, jak by něco šlo udělat lépe. Na jedné straně jsou to tzv. techničtí „hračičkové“ (vývojáři, konstruktéři, technologové, přípraváři), kteří jsou nadprůměrní například v představivosti v oblasti konstrukce, fyziky a mechaniky, na druhé straně jako manažeři mohou být velmi dobří organizátoři práce, která je proměnlivá, složitá na koordinaci a na hledání optimálního řešení. Tedy buď mají nadprůměrnou schopnost zlepšování nebo organizační schopnosti, které vyniknou u pozice mistra, manažera, vedoucího běžného projektu apod. Na této úrovni talentu už pracovník – specialista – motivuje také sám sebe, protože touží po uznání a seberealizaci, avšak potřebuje výrazně stimulující proinovativní firemní kulturu. Manažer se snaží překonávat běžný průměr v podniku a přicházet se zlepšeními procesů vlastního útvaru či útvarů souvisících. Také na této úrovni talentu je možné nalézt pracovníky úřadů státní a veřejné správy. V populaci je tato úroveň talentu zastoupena asi 20 %.

Průměrný člověk, který vymýšlí o něco lepší nápady než ti úplně průměrní. Trochu vyčnívají nad ostatní tím, že v jedné oblasti mají více nápadů než průměr. To znamená, že si ví lépe rady s méně přesným zadáním úkolu, mají o něco lepší kombinační schopnosti než ti průměrní. K nápadům potřebují výrazně motivovat od nadřízeného. Na této úrovni talentu najdeme také výborné pracovníky v úřadech státní a veřejné správy. Neradi se nechávají zaměstnat ve velmi konkurenčním prostředí soukromých firem, protože mají rádi bezpečný a předvídatelný svět. Pracovníci – z hlediska talentu lehce nadprůměrní, se hodí na samostatné plnění běžných rutinních úkolů, které občas vylepšují. Pokud jsou specialisté, vývojáři či konstruktéři, provádějí spolehlivě běžnou činnost nutnou k chodu útvaru, například měření a výpočty, kreslení výkresu apod. Na manažerské úrovni se snaží plnit očekávaný standard řízení, snaží se mít vše bez chyby a konfliktů. Hledají nezbytnou míru kooperace s ostatními. Povzbuzují podřízené ke zlepšovacím návrhům. V populaci je tato úroveň talentu zastoupena asi 30–32 %.

Patří sem průměrný člověk, který vymýšlí běžné a jednoduché záležitosti vyplývající ze všeobecné zkušenosti. Bývá zastoupen ve všech profesích a oborech. Využívá se u něj jen znalost a dovednost. Zajímavý bývá tím, že je obvykle samostatný a nemusí se „vodit za ručičku“. Potřebuje ze strany nadřízeného výrazné povzbuzování k nápadům, pochvalu a odměnu. Průměrně talentovaných lidí je většina. Je průměrným specialistou – nevybočuje. Je průměrným manažerem jakékoliv úrovně.

Představme si, že pracovník dostane za úkol řezat houževnatý materiál, při čemž se ostří velmi rychle otupí a musí se brousit. Norma se postupně zvyšuje. Jak si s tím jednotlivé úrovně talentu poradí?

V jednotlivých úrovních řízení sebe sama i druhých se prolínají různé prvky práce. Některé prvky práce jsou stálé – jsou to opakující se činnosti, které člověk už dobře zvládá. Organizovat stále dokola opakující se činnosti není tak složité, člověk brzo přijde na to, jak to dělat nejlépe. Organizační talent se nejvíce pozná na organizování nevyzkoušených, nečekaných a málo strukturovaných úkolech jako je výzkum a vývoj, organizace akce nebo stavby, s níž nejsou žádné zkušenosti, akce pod velkým stresem, například rozsáhlé akce záchranářů.