Management

V první etapě, která probíhala na konci 19. a začátku 20. století vznikly první tendence vědecky řídit zaměstnance. Nezávisle na sobě vznikal management ve Spojených státech a v Evropě. Toto období je souhrnně označování jako taylorismus či klasický management. První období je charakteristické tím, že bylo řízení lidí prováděno na úrovni operativního managementu.

Ke konci 19. století, začali majitelé podniků usilovat o řízení jejich zaměstnanců nezávisle na sobě, tím začal vznikat management v Evropě i ve Spojených státech. Toto období se nazývá klasický management a je zároveň jeho prvním obdobím.

Kolem roku 1900 se mnoho manažerů snaží zaznamenat to, co považují za hlavní základnu. Příkladem je Henry R. Towne – Science of management (1890).

První komplexní teorie managementu se objevily kolem roku 1920. Mezi hlavní představitele, kteří sepsali oblasti řízení a jejich vzájemné vztahy, patří Henri Fayol a Alexander Church.

Peter Drucker napsal jednu z prvních knih o aplikovaném řízení: Koncept korporace (1946). Poté pokračoval v psaní knih, na velmi podobné téma, na které napsal celkem 39 knih.

Počátkem 30. let, kdy je v kurzu stále klasický management (někdy též nazýván jako vědecký management), jde především o odměňování pracovníků podle produktivity práce, nejčastěji pomocí úkolové mzdy. Začíná se klást důraz na systematické školení vedoucích pracovníků a je zde přesně definovaná organizační struktura podniku. Začíná vznikat pásová výroba. Představiteli tohoto směru je například Frederick Winslow Taylor a Henri Fayol.

Dalším postupem, je vnímání managementu z pohledu psychologicko-sociálních přístupů. Hlavním představitelem je Tomáš Baťa. Zde jde zejména o důraz na nehmotnou stimulaci a preference pořádku a kázně na pracovišti.

Od konce 70. let se začínají projevovat snahy o širokou spoluúčast zaměstnanců na řízení a neustále se zvyšující kvalifikace dělníků. Současně se zvyšuje spolupráce zaměstnanců, manažerů, vlastníků a dělníků. Od 80. let jde zejména o rozsáhlé využívání výpočetní techniky, je zde velký vliv robotizace a velké využívání telekomunikace.

Imigrace na konci 19. století způsobila příliv nekvalifikované pracovní síly do USA. Tento fakt způsobil nabídku těchto pracovníků na trhu. Pro zaměstnání těchto pracovníků bylo nutné je vyškolit. Volba padla na standardizaci, kdy byly pracovní činnosti rozděleny na menší celky, které bylo jednodušší předvést. V tomto období ještě nebyly známy sociální přístupy k zaměstnancům, které se začaly objevovat až v 2. období a proto byl člověk považován za stroj. Vycházel z podobné představy, jako McGregorova teorie X. Tedy že člověk pracuje z donucení a je třeba ho motivovat finančně pomocí úkolové mzdy.

Frederik Winslow Taylor byl zakladatelem vědeckého managementu. Myšlenou bylo např. stanovení jednoho velkého denního úkolu, jeho splnění bylo motivováno odměnou/penálem za splnění/nesplnění. Výběr pracovníků již nebyl nahodilý a na pracovní pozici byl vybírán kandidát dle primitivního profilu kandidáta. Jako první přišel s myšlenkou, že je třeba kvalifikovaných řídících pracovníků. Henry Gantt byl Taylorův spolupracovník. Jedním z hlavních přínosů jsou Ganttovy diagramy, které pomáhají v organizaci.

Henry Ford byl autoritativním manažerem, který uvedl mnoho myšlenek z prvního období do praxe. Je znám pro zavedení hromadné pásové výroby, kdy jeho nejpopulárnějším vozem byl Ford T, „Plechová Lisa“. Napsal dílo My life and my work, kde například popisuje kolik fyzicky zdatných pracovníků je potřebné k sestavení Fordu T, kolik normálních zaměstnanců a kolik fyzicky nezdatných, jako dětí a starců.

Manželé Gilberthovi se zaměřili na odstraňování zbytečných činností a pohybů. Frank Bunker Gilberth začínal pracovat jako dělník a na začátku své kariéry spočítal, že položení cihly zabere 15 pohybů. Postupem času se mu toto podařilo omezit na pět pohybů. Je zakladatelem pohybových studií a metod předem zjištěných časů. Lillian Gilberth předvedla výzkumy svého manžela po jeho úmrtí i na First Prague International Management Congress (1. PIMCO), konaném v Pantheonu Národního Musea v Praze v červenci 1924 pod záštitou prezidenta republiky T. G. Masaryka a ministra obchodu USA Herberta Clarka Hoovera.

Evropský směr se spíše zaměřoval směrem k řídícím pracovníkům a k vymezení úloh a náplň jejich práce. Henri Fayol charakterizoval šest činností podniku (technické, obchodní, finanční, účetní…), zavedl 14 principů managementu (dělba práce, pravomoc, odpovědnost, disciplína, jednota přikazování, jednotné řízení, podřízenost individuálních zájmů zájmům celku, odměňování, seberealizace, hierarchie, pořádek, spravedlnost, stabilita personálů, iniciativa, sounáležitost) a pět jeho složek (plánování, organizování, přikazování, koordinace a kontrola). Dále byl významný pro organizační struktury, kdy přišel s „Fayolovo přechodovým můstkem“ či „Fayolovým můstkem“, což je obdoba dnešního štábu v organizační struktuře.

Max Weber byl původem Němec, který je znám jako zakladatel byrokratického managementu. Charakteristika byrokratické managementu je taková, že je všechno standardizováno. Tím vzniká maximálně spravedlivé prostředí, kde se problémy řeší administrativně. Tento směr je velmi neosobní.

Tomáš Baťa proslul svým plánováním, rozložil pololetní plány do týdenních plánů. Zakládal hospodářská střediska a prováděl v nich týdenní zúčtování. Založil firemní spoření pro zaměstnance, poskytoval jim i ubytování a účast na zisku společnosti.

Parkinson byl kritikem celého taylorismu. Je znám pro své tři zákony:

1. zákon: Práce přibývá úměrně s tím, kolik času na ni můžeme vynaložit,
2. zákon: Výdaje narůstají s příjmy,
3. zákon: Narůstání přináší složitost a složitost přináší rozklad.

Druhá etapa následovala v období mezi koncem druhé světové války a 80. lety dvacátého století. Toto období je označováno i jako tzv. manažerská revoluce. Do této doby byly společnosti vedené většinou silnými osobnostmi jako jsou Henry Ford a Tomáš Baťa, tito byli často jak manažery, tak i vlastníky a měli absolutní moc ve své firmě. Bez těchto osobností však firmy upadaly do krize. Proto později byla pozice manažera od pozice vlastníka oddělena, navíc i manažeři samotní se začali dělit na vrcholové a manažery první a druhé linie. Vznikly také nové teorie:

• Teorie procesního přístupu – teorie, jejímž představitelem je Luther Gulick. Snažila se popsat jak zvládnout procesy řízení a jak vymezit a určit přesně funkce vedoucích pracovníků,
• Teorie systémového přístupu – tuto teorii zavedl americký manažer Chester Barnard, vycházel zde z názoru, že celek je lepší než součet jeho částí. Za hlavní zde považoval motivaci lidí pomocí například materiálních pobídek či zlepšení podmínek při práci nebo také pomocí duševních podnětů.

Ke konci 20. století se v managementu vytvořilo 6 odvětví:

1. Finanční řízení
2. Řízení lidských zdrojů
3. Řízení informačních technologií
4. Řízení marketingu
5. Řízení provozu a výroby
6. Strategické řízení

Třetí etapa uvádí již management dnešní době velmi podobný. Začaly se projevovat snahy o spoluúčast zaměstnanců na řízení firmy, ubylo exaktnosti ve prospěch intuice a zevšeobecnění zkušeností jiných manažerů. Vznikla koncepce dokonalého podniku, založená na zkušenostech úspěšných manažerů a jejich zevšeobecnění.

V trendech, které ve třetí etapě již začaly pokračovala i následující, čtvrtá etapa od 90. let. Zaměstnanci kromě podílu na řízení získali prostřednictvím zaměstnaneckých akcií i část majetku podniku a podíleli se tak zároveň i na jeho zisku. Osobnostmi této etapy jsou například Bill Gates, Akio Morita či William Hewlett.

Jako jeden z důsledků se demokracie na pracovišti (někdy označovaná jako "self-management pracovníků") stala běžnější a více prosazovaná, v některých místech rozdělovala všechny řídící funkce mezi pracovníky, z nichž každý přebírá část práce. Uvádí se i etapa zvaná management 21. století, zde se dbá na další vylepšení spolupráce mezi společnosti a zaměstnanci.

Plánování podnikových zdrojů je rozhodovací proces volby cílů a prostředků jejich dosažení. Smyslem je stavění mostů mezi tím, kde jsme a tím, kam se chceme dostat. Je nejdůležitější manažerskou funkcí, protože je východiskem pro všechny ostatní. Plánování totiž předchází realizaci všech dalších následných manažerských funkcí a zahrnuje tak stanovení cílů. Jde o prostředek volby záměrů a cílů k jejich dosažení a o efektivní prostředek realizace všech činností. Plánování je prioritní v systému manažerských funkcí, je využíváno všemi dalšími manažerskými funkcemi. Podle různých hledisek pak lze hodnotit efektivnost plánování: míra dosažení vytčených záměrů a cílů s ohledem na vynaložené náklady a míru uspokojení zájmových skupin.

Plán představuje jakýkoliv promyšlený, uvědomělý postup budoucích činností, má podobu poslání, cíle, strategie, taktiky, postupu, pravidel, programu, rozpočtu. Plány lze dělit z hlediska času na dlouhodobé (4 roky a více), střednědobé (do 4 let) a krátkodobé (do jednoho roku). Z hlediska stupně řízení na strategické (analýza současného stavu, analýza a prognóza vývoje okolí, stanovení cílů, snižovat rizika, výhled do budoucna), taktické (roční plány organizačních jednotek – např. plán výroby, investice, prodeje, finanční rozpočty; plány určitého úseku) a operativní (podrobné rozdělení do krátkých časových úseků).

Plánovací proces:

1. uvědomění si příležitosti a hrozeb (šance) z hlediska vnějšího a oborového okolí a silných a slabých stránek organizace
2. stanovení cílů – k čemu chceme směřovat, jak a kdy si toho přejeme dosáhnout
3. zvažování plánovacích předpokladů – v jakém prostředí vnějším, oborovém a vnitřním budou naše plány realizovány
4. stanovení alternativ – jaké jsou reálné alternativy pro dosažení našich cílů
5. porovnání alternativ a cílů – které alternativy se jeví jako nejefektivnější
6. výběr alternativ – volba postupu činností, které budeme prosazovat
7. formulování pomocných plánů – investic, náboru…
8. numerické vyjádření plánů pomocí rozpočtu – zpracování

Tomuto postupu se říká SWOT analýza. Název je odvozen od počátečních písmen: Strenghts (silné stránky firmy), Weaknesses (slabé stránky firmy), Opportunities (příležitosti), Threats (nebezpečí, hrozby).

Pokud je zvolen cíl a alternativu postupu, jak jej dosáhnout, je třeba tento postup efektivně zorganizovat, rozmístit a uspořádat všechny disponibilní zdroje organizace tak, aby existovala reálná šance vytyčených cílů zvoleným postupem a ve stanoveném časovém horizontu dosáhnout (organizování podniku). Zejména u lidských zdrojů organizace musí zajistit, aby bylo jasné, kdo a co má dělat, kdo je odpovědný za výsledky (vymezení vztahů nadřízenosti a podřízenosti – dělba práce), aby byly odstraňovány organizační překážky při uskutečňování plánovaných činností, a aby existovaly rozhodovací a komunikační sítě nezbytné k řešení očekávaných problémů. Podstata organizování spočívá v budování prováděcí organizační struktury, která vytvoří vhodné prostředí pro efektivní spolupráci jednotlivců a skupin při dosahování stanovených cílů.

Proces organizování:

1. identifikace a klasifikace potřebných činností
2. seskupování činností podle zdrojů a situací
3. delegování pravomocí
4. horizontální a vertikální koordinace pravomoci a informačních vztahů – (personalistika) – (vedení) – (kontrolování)

V každé organizaci je personální útvar zajišťující řízení lidských zdrojů. Personalistika je proces získávání potřebných a schopných pracovníků, jejich adaptace v novém prostředí a udržení na zvolené pozici. Využívá poznatky z oblasti psychologie, sociologie, práva a organizace práce. Hlavními úkoly personálního managementu je nábor a výběr pracovníků, adaptace pracovníků v novém prostředí, rozvoj pracovníků ve prospěch firmy i osobnosti pracovníků, jejich hodnocení podle výsledků práce i chování a stabilizace (udržení) pracovníků.

Výběru zaměstnanců předchází analýza požadavků, pro tuto personální strategii je výhodná zcela otevřená komunikace. Rozvoj osobnosti je znamenitým prostředkem k dosahování firemních cílů. Osobní rozvoj prochází čtyřmi stupni: motivace, znalosti, dovednosti návyky. V organizaci je třeba vytvořit příznivé podmínky.

Manažerským nástrojem pro ovlivňování chování druhých jsou znalosti, dovednosti a návyky: efektivní komunikace, účinného vedení, motivace. Existují tři formy komunikace: verbální, neverbální a činy. Komunikační proces je tvořen konkrétními prvky a probíhá v určitých fázích. Motivace může být vnitřní nebo vnější, z této skutečnosti vychází takzvaný incentivní management. Motivace je funkcí intenzity vnitřního napětí, hodnot a cílů a pravděpodobnosti dosažení cíle. Hlavním úkolem je působit na pracovníky tak, aby pracovali efektivněji a činili tak dobrovolně.

Vůdcovství je cílevědomý proces ovlivňování lidí tak, aby jejich činnost úspěšně naplnila firemní cíle. Vést a řídit lidi vyžaduje dvě základní dovednosti: vytvářet energii (umění zaujmout, motivovat, vzbudit elán) a usměrňovat ji (správný směr, tempo, využití zdrojů).

Styl řízení (způsoby využívání pravomoci):

• autokratický styl – manažer rozhoduje sám, uděluje příkazy, odmítá diskusi a konzultace s ostatními, očekává bezpodmínečné plnění příkazů
• demokratický styl – partnerský, podřízení jsou důvěryhodní lidé, manažer proto u nich prosazuje, aby se volně vyjadřovali ke stanoveným cílům a úkolům
• liberální styl – manažer je v roli konzultanta, svůj názor prezentuje pouze tehdy, je-li tázán, seznámí podřízené s úkoly a jinak nechává věcem volný průběh
• byrokratický styl – manažer předává příkazy nadřízených podřízeným, pečlivě kontroluje plnění příkazů, svou práci chápe především jako realizování příkazů „shora“

Styly řízení pojímá poněkud odlišně Likert:

• exploativně autoritativní systém – autoritativní manažeři, nedůvěra k podřízeným, podceňování, negativní motivace, komunikace jen jednosměrná prostřednictvím příkazů
• laskavě autoritativní systém – oboustranná důvěra a komunikace, odměny i tresty, manažer v roli otce
• konzultativní systém – obousměrná komunikace, základní rozhodnutí na nejvyšší úrovni, motivace je pozitivní
• participativně skupinový systém – plná důvěra podřízeným, komunikace je plně rozvinutá a obousměrná (Likert se domnívá myslí, že tento způsob je nejefektivnější)

Kontrola je proces zjišťování, jak a zdali jsou cíle skutečně dosahovány. Podstatou je objektivní hodnocení vykonané práce z hlediska vztyčených cílů. Smyslem je korekce pracovních procesů tak, aby bylo cílů co nejefektivněji dosaženo v zájmu dalšího rozvoje organizace. Kontrolování má tedy preventivní charakter. Skutečný stav lze zjistit osobní kontrolou, z hlášení a zpráv podřízených nebo ze zdrojů mimo organizaci.

Základní kontrolní proces se skládá ze tří kroků: stanovení standardů, měření vykonané práce z hlediska stanovených standardů, a nakonec korekce zjištěných odchylek od standardů a plánů. Vlastní fáze procesu kontroly tvoří:

1. získání a výběr informací,
2. ověření jejích správnosti,
3. hodnocení sledovaných procesů,
4. návrhy na opatření a
5. zpětná vazba.

Standardy jsou kritéria vykonané práce a představují určité klíčové body z celkových plánů, vyhodnocuje se vykonaná práce, aniž by manager musel kontrolovat veškeré podrobnosti plnění plánu. Pokud proces probíhá ve stanovených mezích, není třeba do něj zasahovat. V praxi ověřené standardy: fyzické, nákladové, kapitálové, příjmové.

Měření vykonané práce závisí na jejím charakteru a příslušných standardech. Kontrolní systémy využívají část své energie k zajištění zpětné vazby a z ní vyplývajících opatření:

• systémy manažerské kontroly s jednoduchou zpětnou vazbou – zaměřeny na výstupy, v současné manažerské praxi převládají, což prý není zrovna příznivé. Čím později získá manažer informaci zpětné vazby o výsledcích řízených procesů, tím více bude oslabena efektivnost řízení. Ani tehdy, kdy získá informaci v reálném čase, neumožňují tyto systémy provádět korekci také v reálném čase.
• systémy manažerské kontroly s dopřednou vazbou – preventivně orientované systémy zaměřené do budoucnosti. Signalizované odchylky jsou podnětem ke korektivním opatřením managementu, jehož cílem je zabezpečit výstupy v souladu s plánem. Praktické použití vyžaduje:
  • provést analýzu stávajících plánovacích a kontrolních procesů
  • vytvořit model transformačního procesu vstupů do výstupů systému
  • zvolit klíčové vstupy a stanovit pro ně standardy
  • zajistit měření vstupních proměnných a následnou algoritmizaci transformace podle vytvořeného modelu
  • vyhodnocovat kolísání reálných vstupních hodnot od vstupních standardů a jejich vliv na standardy výstupů
  • zkoumat aktuálnost transformačního modelu, váhy klíčových vstupů a standardů a provádět případné úpravy
  • udělat včas nezbytná opatření týkající se vstupů nebo transformačního procesu, pokud budou analýzou zjištěny odchylky skutečnosti od standardů

Efektivní kontrolní systém pomáhá managementu organizace dosáhnout stavu, kdy vynaložená práce probíhá podle plánu a náklady související s tvorbou, zavedením a fungováním kontrolního systému jsou úměrné jeho efektům. Každá kontrola je spojena s určitými náklady a požadavky. Prvním z nich je například požadavek přizpůsobit kontrolu specifikům organizace. K efektivnosti kontroly vede i snaha o co největší objektivnost. Dalšími požadavky jsou: pružnost (schopnost reagovat na změny), kultura organizace a dotažení do konce (odstranění odchylek od standardů s využitím plánování, organizování, personalistiky a vedení).

Nejvyšší úroveň manažerů se skládá z představenstva (zahrnující výkonné i nevýkonné ředitele) prezidenty, viceprezidenty, CEO (hlavní provozní ředitel) a ostatní C-level manažery. Rozdílné organizace mají různé varianty C-level manažerů, které mohou zahrnovat: hlavní finanční ředitel, hlavní technologický ředitel a tak dále. Ti jsou zodpovědní za kontrolu a dohlížení nad operacemi celé společnosti. Nasadí vysokou laťku a vytvoří strategické plány, firemní politiku, a dělají rozhodnutí o celkovém směru organizace. Navíc, vrcholoví manažeři hrají zásadní roli v mobilizaci vnějších zdrojů. Vrcholoví manažeři jsou zodpovědní vůči akcionářům, široké veřejnosti a veřejným orgánům které dohlíží na korporace a podobné organizace. Někteří členové vrcholového managementu mohou také sloužit jako tváře společnosti, a tvoří prohlášení o nových strategiích, nebo se objevují v marketingu.

Představenstvo se obvykle skládá především z nevýkonných osob, kteří dluží svěřitelské povinnosti akcionářům a nejsou úzce zapojeni do každodenních činností organizace, ačkoli se liší v závislosti na typu (např. veřejné nebo soukromé), velikosti a kultury organizace. Tito ředitelé teoreticky odpovídají za porušení této povinnosti a obvykle jsou pojištěni v rámci pojištění odpovědnosti členů představenstva a úředníků. Odhaduje se, že ředitelé společnosti Fortune 500 stráví 4,4 hodiny týdně na správních povinnostech a mediánová kompenzace činí 212 512 dolarů v roce 2010. Rada stanoví podnikovou strategii, dělá důležitá rozhodnutí, jako jsou velké akvizice a najímá, vyhodnocuje a vyhazuje vrcholového manažera (Generální ředitel nebo CEO). Generální ředitel obvykle přijímá jiné pozice. Přesto se zvýšila angažovanost představenstva v náboru dalších funkcí, jako je například finanční ředitel (CFO). V roce 2013 průzkum více než 160 generálních ředitelů a ředitelů veřejných i soukromých společností zjistil, že špičkovými nedostatky generálních ředitelů byly "poradenské dovednosti" a "angažovanost ve vedení" a 10 % společností nikdy nehodnotilo generálního ředitele. Správní rada může mít také určité zaměstnance (např. interní auditory), které jim podávají zprávy nebo přímo najali nezávislé dodavatele; například správní rada (prostřednictvím výboru pro audit) obvykle vybírá auditora.

Užitečné dovednosti vrcholového managementu se liší podle typu organizace, ale obvykle zahrnují široké pochopení hospodářské soutěže, světových ekonomik a politiky. Kromě toho je generální ředitel zodpovědný (v rámci rady) za implementaci a stanovení obecných politik organizace. Výkonné vedení realizuje každodenní detaily, včetně: pokynů pro přípravu oddělení rozpočtu, postupů, plánů; jmenování vedoucích pracovníků střední úrovně, jako jsou vedoucí oddělení; koordinace oddělení; média a vládní vztahy; a komunikaci akcionářů.

Skládá se z generálních manažerů, manažerů poboček a vedoucích oddělení. Odpovídají vrcholovému vedení za funkci jejich oddělení. Věnují více času organizačním a směrovým funkcím. Jejich role lze zdůraznit jako prováděcí organizační plány v souladu s politikou společnosti a cíli vrcholového managementu, vymezují a diskutují o informacích a politikách od vrcholového managementu až po nižší management a hlavně inspirují a poskytují vedení manažerům nižší úrovně za vidinou lepších výsledků.

Střední management je střední manažerská třídní organizace, která je druhotná vůči vrcholovému managementu, ale nad nejhlubší úrovní operačních členů. Operační manažer může být dobře promyšlený středním managementem, nebo může být zařazen do kategorie neprovádějící řízení, který je odpovědný za politiku konkrétní organizace. Efektivita střední úrovně je v každé organizaci zásadní, jelikož překlenuje propast mezi štábem nejvyšší úrovně a zaměstnanci na nižší úrovni.

• Navrhování a implementování efektivních skupinových a mezioborových pracovních a informačních systémů
• Definování a monitorování ukazatele výkonu na úrovni skupiny
• Diagnostika a řešení problémů v rámci pracovních skupin
• Navrhování a implementování systému odměňování, který podporuje kooperativní chování. Rovněž rozhodují a sdílejí nápady s vrcholovými manažery.

Nižší manažeři zahrnují školitele, vedoucí sekcí a vedoucí týmů. Zaměřují se na kontrolu a řízení běžných zaměstnanců. Jsou obvykle zodpovědní za přiřazování úkolů zaměstnanců, vedení a dohled nad zaměstnanci při každodenních činnostech, zajištění kvality a množství výroby služby, vytváření doporučení a námětů zaměstnancům o jejich práci. Manažeři první úrovně nebo "první linie" také slouží jako vzor pro své zaměstnance. U některých typů prací mohou vedoucí pracovníci čas od času dělat stejné úkoly jako zaměstnanci. Například v některých restauracích budou během návalových hodin také manažeři první linie obsluhovat zákazníky.

• Školení pro nové zaměstnance
• Základní dohled
• Motivace
• Zpětná vazba a pokyny k výkonu

Někteří vedoucí pracovníci mohou rovněž poskytovat plánování kariéry zaměstnancům, kteří chtějí v rámci organizace růst.

1. Autoritativní/autokratický typ: tento manažer zásadně trvá na svém rozhodnutí. Své názory prosazuje ve vztahu k podřízeným i svým spolupracovníkům a zakládá si na hierarchii moci.
2. Demokratický typ: manažer, který spolupracuje s kolektivem, respektuje a přijímá odlišné názory o kterých je ochoten diskutovat. Dává podřízeným prostor k samostatné tvůrčí práci.
3. Liberální typ: tento typ manažera se hodí pouze do určitých kolektivů, většinou nedává přímé řídící příkazy a jeho hlavním úkolem je vytvářet kreativní podmínky (podpora týmové práce).

1. Byrokratický typ: vyžaduje zejména plnění administrativních funkcí, přesné dodržování řádu a zakládá si na formálních vztazích
2. Nebyrokratický typ: zakládá si na komunikaci s podřízenými