Strategický manažment

Strategický manažment alebo strategické manažérstvo (z angl. strategic management) je prístup, skladajúci sa z formulovania stratégie, jej implementácie a kontroly.

Definície
  • Jedna z najstarších definícií stratégie pochádza od A. Chandlera, ktorý ju definuje ako: určenie základných dlhodobých cieľov podniku, spôsoby ich dosiahnutia a alokácia zdrojov nevyhnutných na uskutočnenie týchto cieľov – chápe stratégiu ako súbor cieľov, prostriedkov a zdrojov.
  • J.B. Quinn vníma stratégiu ako model alebo plán, ktorý integruje hlavné ciele podniku, politiky a aktivity do súdržného celku – ciele ako súčasť stratégie.
  • William.F. Glueck definuje stratégiu ako jednotný, súhrnný a integrovaný plán, ktorý je navrhnutý, aby zabezpečil dosiahnutie základných cieľov podniku - stratégia ako spôsob dosahovania cieľov.
  • Okrem širokej definície stratégie možno vymedziť aj užšiu definíciu, ktorá stratégiu pokladá za spôsob, metódu, prostriedok, nástroj dosahovania vopred vytýčených cieľov, pričom jestvuje viac ciest, ako realizovať navrhnuté ciele. Stratégia vzniká ešte predtým, ako podnik začne reálne konať a je výsledkom racionálnych úvah.
  • H. Mintzberg hlavný predstaviteľ netradičného prístupu k definovaní stratégie ju definoval ako šablónu (vzorec, model) v záplave (prúde) rozhodnutí alebo činov – v podobe piatich P stratégiu považuje za:
    • plán (plan),
    • manéver, činnosť (ploy),
    • šablónu, vzor (pattern),
    • postavenie (position)
    • budúcnosť (perspective).
  • Stratégia ako plán je ceľavedomé usmerňované konanie, je návodom na správanie sa v určitej situácii. Je navrhovaná vedome a na určitý účel.
  • Manéver je súčasťou plánu a je stratégiou v zmysle úskoku alebo ľsti, prostredníctvom ktorého chce podnik zmiasť svojich súperov bez toho, aby im odhalil svoje skutočné zámery.
  • Šablóna je určitá pravidelnosť v správaní, konaní, je to určitá logika strategického myslenia, ktorú možno pozorovať v zamýšľaných i neplánovaných aktivitách podniku (náhodne vznikajúca stratégia. )
  • Postavenie znamená umiestnenie podniku v prostredí. Možno ho bližšie vyjadriť ako výrobkovú a trhovú pozíciu na vybranom trhu.

Podnik orientovaný na budúcnosť má vedenie so spoločnou perspektívou, schopné vypracovať víziu a je premknuté kolektívnym duchom. Stratégia v tomto zmysle je idea, koncepcia a kultúra, s ktorou sa stotožnili všetci pracovníci podniku a orientuje ich do budúcnosti. Túto definíciu treba chápať ako jednotný celok zložený z navzájom prepojených a neoddeliteľných súčastí.
G. Johnson a K. Scholes zostavili komplexnú definíciu stratégie, uvádzajú takého charakteristiky: Stratégia ako prirodzený výber, stratégia ako plán, Stratégia ako postupnosť čiastkových krokov, stratégia ako kultúra, stratégia ako politika, stratégia ako vízia.

Obsah pojmu

Strategický manažment sa skladá z formulovania vízie, poslania a cieľov podniku, analýzy vonkajšieho a vnútorného prostredia podniku, voľby vhodnej stratégie na podnikateľskej a podnikovej úrovni, návrhu organizačných zmien, administratívnych opatrení a kontrolného systému na realizáciu stratégie. Z uvedených krokov analýza externého a interného prostredia a výber vhodnej stratégie sa spoločne označujú ako formulovanie stratégie. Súbor opatrení na zavedenie a uskutočnenie stratégie sa nazýva implementáciou stratégie.

  • Stratégia rieši najzávažnejšie, zásadné a rozhodujúce problémy, ktoré sa týkajú prosperity a existencie podniku. Strategické rozhodnutia majú zvyčajne všeobecný a dlhodobý charakter.
  • Taktika odpovedá na otázku, aký postup má byť zvolený v danej konkrétnej situácii. Taktické rozhodnutia v rámci vymedzenej stratégie riešia menej závažné, krátkodobejšie a konkrétne problémy daného podnikania.
Rozdiel medzi stratégiou a taktikou

Medzi stratégiu a taktiku nie je možné vložiť presnú deliacu čiaru a často sa tieto pojmy podľa zaujatého hľadiska a postavenia prelínajú. To, čo je pre nižšiu riadiacu úroveň stratégiou, môže byť pre vyššiu riadiacu úroveň taktikou. To, čo sa zo súčasného hľadiska javí ako taktické, sa môže v budúcnosti ukázať ako strategické. Vízia predstavuje príťažlivý obraz podniku vo vzdialenejšej budúcnosti. Poslanie odpovedá na otázku, prečo podnik existuje a čo by mal robiť. Ciele konkretizujú poslanie.

Externá analýza slúži na identifikovanie strategických hrozieb a príležitostí v odvetvovom prostredí a v širšom národohospodárskom a globálnom rozsahu. Interná analýza určuje sily a slabosti podniku, identifikuje kvantitu a kvalitu disponibilných zdrojov.

Voľba stratégie znamená utváranie strategických variantov, ktoré sú vymedzené cieľmi podniku, jeho vnútornými silami a slabosťami, vonkajšími príležitosťami a hrozbami. Stratégia na podnikateľskej úrovni je stratégiou podniku, ktorý pôsobí iba v jednom odvetví, alebo je to stratégia jednej samostatnej podnikateľskej jednotky podniku, ktorý sa skladá z viacerých podnikateľských jednotiek (závodov, filiálok, divízií…). Stratégia na podnikovej úrovni formuje skladbu podnikateľských aktivít orientovaných na rozličné odvetvia z hľadiska dlhodobej maximalizácie zisku podniku ako celku.

Implementácia stratégie predstavuje rovnako významnú časť procesu strategického riadenia ako formulovanie stratégie. Úspech závisí od priebehu jej realizácie. Na úspešnú realizáciu stratégie je potrebné analyzovať zdroje moci a zdroje možných konfliktov. Strategické riadenie je nepretržitý proces. Keď je stratégia implementovaná, jej fungovanie musí byť stále sledované, aby bolo zrejmé, do akej miery sa vytýčené ciele reálne plnia. Spätná väzba slúži na potvrdenie jestvujúcich cieľov a stratégií alebo odporúča zmenu.

Uvedený proces strategického riadenia má charakter tradičného prístupu. Spontánne stratégie však vznikajú vnútri podniku bez predchádzajúceho plánovania. Aby nespôsobovali chaos, vedenie podniku ich musí testovať. Znamená to porovnať každú spontánnu stratégiu s cieľmi podniku, vonkajšími hrozbami a príležitosťami, vnútornými silami a slabosťami. Porovnávaním sa má zistiť, či spontánna stratégia je v súlade s potrebami a schopnosťami podniku.

Vývoj teórie a praxe strategického manažmentu

Prvá fáza sa začala v 50-tych a 60-tych rokoch a bolo pre ňu príznačné využívanie metód dlhodobého plánovania. Vyznačovala sa pomerne stabilnými vonkajšími podmienkami a dostatkom zdrojov. Prosperita podnikov závisela najmä od efektívneho využívania vnútorných zdrojov, a preto bolo plánovanie zamerané najmä na interné procesy a ich racionalizáciu.

Druhá vývojová fáza sa objavila koncom 60-tych a začiatkom 70-tych rokov a nazýva sa strategické plánovanie. Je dôsledkom prudko sa meniacich vonkajších podmienok (energetické krízy, ekologické hrozby, ...). Podnik začína byť chápaný ako otvorený systém, ktorý závisí od svojho okolia. Strategické plánovanie je založené na podrobnom skúmaní vonkajšieho a vnútorného prostredia, stanovuje strategické ciele a formuluje stratégiu podniku ako spôsob dosahovania cieľov.

Tretia vývojová fáza vzniká v druhej polovici 70-tych rokov a je chápaná ako široko založený systém strategického riadenia. V predchádzajúcej fáze sa malá pozornosť venovala skúmaniu spoľahlivosti a realizovateľnosti stratégie. Strategické riadenie doplnil stratég. Plánovanie o implementáciu, hodnotenie a kontrolu stratégie a chápe sa ako súvislý proces so spätnou väzbou.

Štvrtá vývojová fáza sa objavila na začiatku 90-tych rokov a jej najčastejšie pomenovanie je strategické riadenie založené na zmene, alebo spolupracujúce stratégie, alebo superkonkurencia. Strategické riadenie založené na zmene – prechod od jednoduchého a stabilného k zložitému a dynamickému podnikateľskému prostrediu sa stal pre mnohé podniky vážnou hrozbou. Podstatou takto chápanej stratégie je schopnosť prispôsobovať sa neustále sa meniacemu prostrediu. Spolupracujúce stratégie sa prejavujú v zakladaní strategických aliancií, partnerstiev a sietí. Superkonkurencia je založená na výraznej konkurenčnej výhode, ktorá podniku umožní dosiahnuť poprednú pozíciu v odvetví a od nej sa odvíjajúci mimoriadny zisk.

Prístupy k strategickému manažmentu

Súčasnú situáciu v rozvoji teórie strategického riadenia charakterizuje už niekoľkoročný názorový súboj dvoch vyhranených škôl (I. Ansoff, H. Mintzberg). Ansoff dáva prednosť cieľovej orientácii a Mintzberg procesnej orientácii strategického rozvoja. Ak sa tieto dva zásadne odlišné názory usporiadajú do matice, vzniknú štyri prístupy k procesu strategického riadenia:

  1. Racionálne plánovanie – je sústredené na navrhovanie a formulovanie dosiahnuteľných cieľov. Modely RP sú založené na iteratívnom rozvíjaní stratégie. Výber vhodnej stratégie sa uskutočňuje podľa hodnotenia príležitostí a hrozieb v externom okolí podniku a síl a slabostí v internom prostredí.Medzi najznámejších teoretikov RP patrí I. Ansoff (procesy strategickej analýzy) a M. Porter (modely odvetvovej štruktúry a hodnotový reťazec).
  2. Plánovanie ako proces riadeného spoznávania – pripúšťa, že je náročné alebo nemožné predvídať budúce externé a interné prostredie, pričom podniky v konkurenčnom prostredí sú vystavené časovému stresu a musia sa veľmi rýchlo orientovať (spoznávať). Skutočné spoznávanie sa deje v praxi, v prostredí reálnych problémov a reálnych osôb. Riadenie je založené na vnútornej motivácii a ochote k zmenám. Manažér s týmto štýlom nikdy nie je spokojný so súčasným stavom. Zástancami sú A. deGeuss, P. M. Senge, P. Schwartz a ďalší autori pochádzajúci zo školy „učiacej sa organizácie“.
  3. Logický inkrementalizmus – ako myšlienkový smer dospieva k názoru, že plánovaná implementácia stratégie z bodu A do bodu Z je len ilúziou. Každý úspešný proces strategického rozvoja má prvky cieľovej i procesnej orientácie. Tento proces napreduje po etapách, pričom každá nasledujúca etapa sa buduje na predchádzajúcej a má svoju vlastnú vnútornú logiku. Za hlavného autora je považovaný J. B. Quinn. Procesy LI sa často objavujú v splynutiach a akvizíciách, keď mnohé problémy integrácie sa ukážu ako podstatné až po uzavretí transakcie. Realita sa skladá nielen z cieľov, ale aj ľudí. Pracovníci majú vlastné ciele a prežívajú vlastný proces spoznávania.
  4. Spontánna stratégia – chýba dostatok cieľovej i procesnej orientácie. Podľa tohto prístupu nie je možné navrhnúť budúcu vyhliadku a formulovať explicitné ciele v nepredvídateľnom okolí, naopak, je nutné reagovať pružným ad hoc dôvtipným spôsobom na nové, náhodne vznikajúce udalosti. Hlavným predstaviteľom tohto prístupu H. Mintzberg tvrdí, že významná časť strategického rozvoja podniku pozostáva z pružnej stratégie, ktorá sa spontánne vynára, objavuje. Podľa jeho názoru sú podniky prekvapované vývojovými trendmi, reagujú na ne neštruktúrovaným spôsobom a učia sa na svojich chybách.

Plánovanie ako proces riadeného spoznávania

Súčasnú situáciu v rozvoji teórie strategického riadenia charakterizuje už niekoľkoročný názorový súboj dvoch vyhranených škôl, ktorých predstavitelia sú:

Podstata sporu sa dá vyjadriť slovami preskriptívny, teda nadriaďujúci, a deskriptívny, teda opisný prístup. Ansoff tvrdí, že strategické riadenie musí udávať smer riadeným činnostiam. Mintzberg zastáva názor, že stratégiu možno opísať až pri spätnom pohľade ako model týchto činností, ktorý nie je vytvorený po zrelej úvahe, ale vzniká spontánne počas aktívneho konania. Preto možno povedať, že Ansoff dáva prednosť cieľovej organizácii a Mintzberg procesnej orientácii strategického rozvoja. Ak sa dva odlišné názory usporiadajú do matice (obr. č. 1), tak vzniknú štyri koncepcie procesu strategického riadenia:

  1. racionálne plánovanie,
  2. plánovanie ako proces riadeného spoznávania,
  3. logický inkrementalizmus,
  4. spontánna stratégia.

Plánovanie ako proces riadeného spoznávania pripúšťa, že je náročné alebo nemožné predvídať budúce externé a interné prostredie, pričom podniky v konkurenčnom prostredí sú vystavené časovému stresu a musia sa veľmi rýchlo orientovať, spoznávať.

Nekonkretizované problémy, neistota, protirečenia a paradoxy nemôžu byť uspokojivo vyriešené iba pomocou cieľovej orientácie.

Skutočné spoznávanie sa realizuje v praxi, v prostredí reálnych osôb a reálnych problémov. Tento prístup vytvára myšlienkové modely, ktoré sú predmetom diskusie. V nej sa utvára spoločná predstava o: realite, vzájomné porozumenie.

Spoločne sa nadobúdajú nové prenikavé poznatky o prostredí, ktoré sú práve také dôležité, ako definovanie presných cieľov do budúcnosti. Proces spoznávania je procesom plynulého prispôsobovania sa zdrojom tvorivého tlaku.

V prostredí, ktoré sa často ukáže ak nepredvídateľné, je riadenie založené na vnútornej motivácií a ochote k zmenám, pretože externé ciele nedokážu nepretržite určovať potrebný smer.

Manažér s týmto štýlom nikdy nie je spokojný so súčasným stavom. Strategický rozvoj je potom nekonečný proces neprestajného zdokonaľovania.

Predstaviteľa smeru plánovania ako procesu riadeného spoznávania sú:

  • A. deGeuss a jeho dielo: Planning as learning
  • P. M. Senge a jeho dielo: The Fifth Discipline, The Art +Practise of The Learning Organization,
  • P. Schwartz a jeho dielo: The Art of The Long View.

Predstavitelia spadajú do školy „učiacej sa organizácie“. Používajú nasledovné metódy: metóda scenára – nepoužíva sa kvôli jej cieľovej orientácii alebo preskriptívnym schopnostiam, ale skôr preto, aby ovplyvnila vedomie, myšlienkové pochody a komunikáciu v podniku, metóda mäkkých systémov – technika, pomocou ktorej sa štruktúruje zložitý problém a o systematickom riešení sa diskutuje v kolektíve, všetky praktiky týkajúce sa inovačných tímov.

Predchádzajúce kritické argumenty k racionálnemu plánovaniu sa vzťahujú aj na proces riadeného spoznávania, ktorý sa prednostne zameriava na rozvoj modelov myslenia než aktívne konanie. Vízie , myšlienkové modely, problémy implementácie a podniková kultúra sa ťažko začleňujú do analytických modelov, ktoré preto podávajú do istej miery jednoduchý pohľad.

Spontánna stratégia

Henry Mintzberg poukázal na to, že stratégia nie je vždy výsledkom racionálneho plánovacieho procesu. Stratégie, ktoré zdôrazňujú úlohu plánovania, ignorujú skutočnosť, že stratégie môžu vznikať bez akejkoľvek prípravy. Aj pri absencii zámeru môže mať podnik určitú stratégiu, ktorá vyplýva z jeho štruktúry a má spontánny, implicitný charakter. Súvisí to najmä s jedným zo základných problémov strategického riadenia, ktorý spočíva v rozpore medzi požiadavkou dlhodobej stability stratégie a požiadavkou jej maximálnej pružnosti.

Spontánne stratégie vznikajú vo vnútri podniku bez predchádzajúceho plánovania. Aby nespôsobovali chaos, vedenie podniku ich musí testovať. To znamená, že musí porovnať každú spontánnu stratégiu s cieľmi podniku, s vonkajšími hrozbami a príležitosťami, vnútornými silami a slabosťami. Týmto porovnávaním sa má zistiť, či spontánna stratégia je v súlade s potrebami a schopnosťami podniku.

Spontánnej stratégii chýba dostatok cieľovej i procesnej orientácie. Podľa tohto prístupu nie je možné navrhnúť budúcu vyhliadku a formulovať explicitné ciele v nepredvídateľnom okolí, naopak, je nutné reagovať pružným, dôvtipným spôsobom na nové, náhodne vznikajúce udalosti. Hlavným predstaviteľom tohto prístupu H. Mintzberg tvrdí, že významná časť strategického rozvoja podniku pozostáva z pružnej stratégie, ktorá sa spontánne vynára a objavuje. Podľa jeho názoru sú podniky prekvapované vývojovými trendmi, reagujú na ne neštruktúrovaným spôsobom a učia sa na svojich vlastných chybách.

Podľa Mintzberga má stratégia podniku rozličné podoby, ktoré vyjadril pomocou tzv. piatich P:

  1. Plan (plán)
  2. Ploy (manéver)
  3. Pattern (šablóna)
  4. Position (postavenie)
  5. Perspective (budúcnosť)
Henry Mintzberg

Profesor Henry Mintzberg (narodený 2. septembra 1939) je medzinárodne uznávaným profesorom a autorom mnohým publikácií o podnikaní a manažmente. Od roku 1968 pôsobí na Univerzite McGill, v Montreali, kde prednáša na Fakulte manažmentu. Jeho publikácie sa sústreďujú na oblasť manažmentu a podnikateľských stratégií. Doteraz bolo publikovaných viac ako 140 jeho článkov. Stal sa autorom 30 kníh. V knihe The Rise and Fall of Strategic Planning kritizuje niektoré praktiky súčasného strategického plánovania. Nedávno vydal knihu Managers Not MBAs, v ktorej kritizuje nesprávny spôsob výučby manažmentu na školách. Kritizované sú aj univerzity ako Harvardská škola podnikania alebo Pennsylvanská univerzita. Napriek kritike mu bola dvakrát udelená cena McKinsey Award za publikovanie najlepšieho článku v Harvard Business Review.

Racionálne plánovanie

Racionálne plánovanie je sústredené na navrhovanie a formulovanie dosiahnuteľných cieľov. Východiskom je určenie poslania a základných cieľov podniku, pre ktoré sa stanovujú variantné stratégie ich dosiahnutia. Výber vhodnej stratégie sa uskutočňuje podľa hodnotenia príležitostí a hrozieb v externom okolí podniku a síl a slabostí v internom prostredí. Medzi najznámejších teoretikov racionálneho plánovania patrí I. Ansoff, ktorý spracoval procesy strategickej analýzy a M. Porter, ktorý je známy modelmi odvetvovej štruktúry a hodnotového raťazca. Súčasťou praktickej aplikácie racionálneho plánovania sa stali techniky portfóliovej analýzy, ako sú matica BCG, matica McKinsey (GEC), metóda PIMS a benchmarking.

Plánovanie ako proces riadeného spoznávania pripúšťa, že je náročné alebo nemožné predvídať budúce externé a interné prostredie, pričom podniky v konkurenčnom prostredí sú vystavené časovému stresu a musia sa veľmi rýchlo orientovať (spoznávať). Proces spoznávania je procesom plynulého prispôsobovania sa a zdrojom tvorivého tlaku. Zástancami plánovania ako procesu riadeného spoznávania sú A. de Geuss, P.M Senge, P. Schwartz, a ďalší zo školy „učiacej sa organizácie“.

Súčasnú situáciu v rozvoji teórie strategického riadenia charakterizuje už niekoľkoročný názorový súboj dvoch vyhranených škôl (Ansoff, Mintzberg). Ansoff dáva prednosť cieľovej orientácii a Mintzberg procesnej orientácii strategického rozvoja. Ak sa tieto dva zásadne odlišné názory usporiadajú do matice, vzniknú štyri prístupy k procesu strategického riadenia:

Racionálne plánovanie je sústredené na navrhovanie a formulovanie dosiahnuteľných cieľov. Modely RP sú založené na iteratívnom rozvíjaní stratégie. Výber vhodnej stratégie sa uskutočňuje podľa hodnotenia príležitostí a hrozieb v externom okolí podniku a síl a slabostí v internom prostredí.

Medzi najznámejších teoretikov RP patrí I. Ansoff (procesy strategickej analýzy) a M. Porter (modely odvetvovej štruktúry a hodnotový reťazec).

MODEL PLÁNOVACEJ ŠKOLY (Igor Ansoff
Corporate strategy, MC Graw – Hill, NY 1965)

Igor Ansoff, na rozdiel od jednoduchosti harvardskej učebnice K. Andrewsa (obidve vyšli v r. 1965), dopracoval svoj model strategického plánovania do väčších detailov -57 políčok

Ak porovnávame tieto dve modely, tak Andrew ho nepripravoval pre tých, ktorých nazývame plánovači a preto prakticky ignoroval základný mechanizmu plánovania, ktorý nie je možné stotožniť s procesom formulácie stratégie, ale jeho model bol určený pre vrcholových manažérov. I. Ansoff na rozdiel od toho vypracoval určitý scenár, ako rozvíjať teóriu strategického plánovania, so stupňom rozpracovania, ktorý bol dovtedy zriedkavý.

Predpoklady, na ktorých bol založený model koncepčnej škole: Formulácia stratégie by mala byť kontrolovaný a premyslený, dobre formalizovaný a prepracovaný proces, dekomponovaný do jednoznačných krokov, každý doložený popisom a podporený technikami.

Zodpovednosťou za celý proces zostáva v princípe na CEO, zodpovednosť za jeho výkon v skutočnosti zostáva na plánovačoch.

Stratégia vychádza z tohto procesu plne vyvinutá, typicky formou generovanej pozície, musí byť jasná tak, aby mohla byť implementovaná prostredníctvom detailizácie cieľov, rozpočtami a operačnými plánmi rôzneho druhu

Anssoff sa v svojom modely nevenoval procesu strategického plánovania celkove, ale sa v sústredil iba na užší problém, ako podnikovú expanziu a diverzifikáciu – čo boli v 60. rokoch najaktuálnejšie problémy podnikových stratégií – tzv. produkt-market stratégií. „Konečný výsledok strategického rozhodnutia je záludne jednoduchý: pre firmu sme vybrali vhodnú kombinácia produktov a trhov. Táto kombinácia vyšla z možností inovácie produktov a expanzie na súčasných, vstupu na nové alebo diverzifikácie nových výrobkov na nové trhy.“ Jeho pohľad na stratégiu bol ako na pozíciu a nie ako na perspektívu.

Ansoff svoj model strategického plánovania charakterizoval ako “kaskádu rozhodnutí, začínajúcu s vysoko agregovaných a postupujúcu k viac špecifickým“. Tento model umožňuje riešenie problému niekoľkokrát opakovať a tak sa dostať k jasným výsledkom.

Prvým krokom je rozhodovanie o tom, či má firma diverzifikovať, druhým vybrať výrobko-trhovú orientáciu a tretím zušľachtiť orientáciu.

Hlavným rozhodnutím je firemná organizačná stratégia (synegicky štruktúrne rozhodnutie), ktoré nadväzuje na postupnosť rozhodnutí o štyroch komponentoch stratégie (výrobkov-trhová orientácia, rastový vektor, synergia a konkurenčné výhody). V celkom postupe sú dôležitými dva pojmy, a to analýza medzery a synergia.

Analýza medzery (gap analysis), zahrňujúca
  1. stanovenie cieľov
  2. definovanie medzery medzi bežnou pozíciou a očakávanými cieľmi
  3. návrh jedného alebo dvoch postupov činnosti (alternatív stratégií)
  4. testovanie schopností zredukovania medzery
  5. postup je ukončený, ak sme vyplnili medzeru, ak nie, tak musíme pokračovať tvorbou nových alternatív
Synergia

Ako veľmi populárny manažérsky pojem, ktorý je v slovníkoch vysvetľovaný ako „kombinačná“ alebo „kooperačná“ činnosť medzi nervami v tele, alebo prvkami v chémii. Ansoff ju aplikoval na organizačnú stratégiu, kde ju popísal ako 2+2=5 efekt, vznikajúci vo firme, ktorá hľadá vhodnú výrobkovo-trhovú kombináciu z tohto pohľadu. Neskôr svoju definíciu rozšíril na „efekt, ktorý ak je vytvorený vhodnou kombináciou návratnosti firemných zdrojov môže byť väčší ako je suma ich častí“. Poznamenáva však, že synergia môže byť i negatívna. Meranie synergie je podobným spôsobom ako pri hodnotení silných a slabých stránok.

Ansoff rozvinul svoj model do niekoľkých krokov.

  1. Venoval veľkú pozornosť cieľom, hlavne rozvoju „Praktického systému cieľov“ založenému na hierarchii cieľov – odvodených od ROI – návratnosti investícií
  2. Dôležitým krokom je konštrukcia „schopnostného profilu“ k zosúladeniu analytických postupov identifikácie synergie a silných a slabých stránok. Interné hodnotenie sa sústreďuje na to, či firma môže naplniť svoje ciele cez rast a expanzné príležitosti ponúkané je doterajšou výrobkovo-trhovou stratégiu. Ak ciele nemôžu byť naplnené, potom pristupujeme k externému hodnoteniu, ktoré vyžaduje skúmanie vonkajších príležitostí presahujúcich súčasnú výrobkovo -trhovú orientáciu. V takomto prípade je dôležité vyhodnotiť profil firemnej schopnosti pre každé z možných odvetví, zvažujúci potenciál synergie.
  3. Konečnou fázou je konštrukcia „alternatív portfólia vstupov výrobkovo-trhových“, po starostlivom zhodnotení každého z cieľov, s využitím teórie rozhodovania, totálnej výrobkovo-trhovej stratégie, s finančnými, administratívnymi a rozpočtovými následkami. Tým je ukončené vypracovanie strategického plánu.

Ansoff svoju knihu inovoval v r. 1988 ako The New Corporate Strategy. Jeho prístup sa však stále sústreďuje na výrobkovo-trhovú orientáciu a nerieši strategický problém firmy celkove.

Modely používané v strategickom manažmente

Existuje veľký počet strategických modelov a ich náročná porovnateľnosť spôsobuje, že rozdelenie je dosť problematické. H. Mintzberg sa pokúsil klasifikovať ich a rozdelil ich na desať "strategických škôl“, ale je možné ich definovať oveľa viac. Väčšina škôl a autorov sa nezameriava na problém stratégie ako celok, ale vystihuje niektorú jej dôležitú stránku.

Pre zjednodušenie môžeme vymedziť 4 základné prístupy, ktoré nájdeme vo všetkých týchto modeloch a sú nimi:

  1. Teleologický prístup- je označovaný ako racionalistický alebo plánovitý. Patria sem modely, ktoré berú podnik ako systém, ktorý riadia manažéri, ktorí určujú jeho ciele, organizujú činnosť a motivujú ľudí. Tieto modely sú založené na princípe vojenského ponímania stratégie, to znamená, že manažment podniku definuje pozície, ktoré je potrebné dobyť alebo aj ubrániť, manévre, ktoré treba navrhnúť a uskutočniť a strategické rozhodnutia, ktoré treba prijať.
  2. Ekologický prístup- je označovaný aj ako environmentálny. Rozhodujúcu úlohu zohráva okolie podniku. Firmy musia byť schopné reagovať na požiadavky okolia a podľa tejto schopnosti prispôsobenia sa selektujú medzi dobré a zlé firmy. Dôraz sa pritom kladie na ekonomické kritériá, ako je efektívnosť, nákladovosť a konkurenčná schopnosť. Úloha manažérov je obmedzená iba na reprezentáciu podniku vo vzťahu k partnerom, majiteľom, zamestnancom, spotrebiteľom, verejnosti a štátnym orgánom.
  3. Sociologický prístup- Vníma podnik ako sociálny systém, ktorého správanie je výsledkom interných vzťahov, politických cieľov a mocenských bojov v rámci firmy, teda medzi vlastníkmi, manažérmi a zamestnancami. Stratégia je v tomto prípade výsledkom sociálno-ekonomického života podniku a je zložitým procesom vyjednávania medzi účastníkmi, ktorý je do často i procesom tápania, omylov a hľadania.
  4. Ideologický prístup - Je novším prístupom. Charakteristický je dôraz na mentálne procesy učenia, poznávacie a komunikačné procesy, ktorými sa tvoria a uskutočňujú stratégie. Stratégia je výsledkom diskusie, alebo je chápaná ako scenár, ktorý sa môže priebežne zmeniť.
Jednotlivé modely aplikované v strategickom manažmente

BCG matica (Boston Consulting Group) – predstavuje dve dimenzie hodnotenia postavenia podniku na trhu. Na vodorovnej osi sa znázorňuje podiel na trhu a na vertikálnej osi rast trhu. Táto matica využíva 2 varianty úrovne, a to úroveň nízka a úroveň vysoká. V tejto dvojdimenzionálnej matici nám vznikajú 4 kvadranty, ktoré sú pomenované: hviezdy, otázniky, dojné kravy a psy, každý z týchto kvadrantov zastupuje určitú skupinu výrobkov:

  • Otázniky – predstavujú výrobky, ktoré sú vo fáze zavádzania. Očakávaný je vysoký rast trhu a na druhej strane nízky relatívny podiel na trhu. Výdavky výrazne prevyšujú príjmy.
  • Hviezdy - predstavujú výrobky, ktoré sú vo fáze rastu. Majú vysoký relatívny podiel na trhu a je možné očakávať vysoký rast trhu. Príjmy sú približne rovnaké výdavkom.
  • Kravy - predstavujú výrobky, ktoré sú vo fáze zrelosti. Podiel na trhu je vysoký, ale budúci rast trhu je nízky. Príjmy prevyšujú výdavky.
  • Psy – predstavujú výrobky, ktorých životnosť sa končí s ohľadom na nasýtenosť trhu.. Majú nízky podiel na trh a rast trhu sa už neočakáva. Príjmy sa rovnajú výdavkom, aj keď sú nižšie ako u hviezd.

GEC matica – je obdobou BCG matice, ktorá má odstrániť jej nedostatky. Má dvojdimenzionálne hodnotenie, ale má tri varianty (nízky, priemerný a vysoký). Úroveň trhu sleduje dlhodobo podľa kritérií, ktorými sú veľkosť trhu, miera rastu trhu, hrozby a príležitosti, sezónne a cyklické vplyvy apod. Pri úrovni podnikateľskej sily, resp. konkurenčnej pozície sú nasledované kritériá: podiel na trhu, porovnávanie s konkurenciou, znalosť trhov, kvalita manažérov apod. Každé z týchto kritérií je charakterizované dvomi faktormi, a to váhou a bodovým hodnotením. Výsledkom tohto hodnotenia môžu byť pozície: priemer. postavenie, produkovanie zisku, otáznikové postavenie.

PIMS analýza (Proft Impact of Marketing Strategy) - Táto analýza sa zameriava na vplyv marketingovej stratégie na zisk z hľadiska jednotlivých strategických podnikateľských jednotiek. Predstavuje bázu dát, ktorá predstavuje vzťah medzi výkonom podnikateľských jednotiek a základnými parametrami marketingových stratégií. Zaoberá sa:

  • trhové prostredie
  • konkurenčnú pozíciu na konkrétnom trhu
  • na uplatňovanú marketingovú stratégiu c
  • hospodársky výsledok

GE matica - Bola vypracovaná firmami General Electric a McKinsey. je založená na týchto kritériách:

  • atraktivita trhu (veľkosť trhu, zisková marža, konkurenčné správanie, miera rastu na trhu, sezónnosť, výhodnosť vyplývajúca z veľkých objemov,)
  • konkurenčná pozícia (relatívny podiel na trhu, výrobná kapacita, rozsah poznatkov o trhu, o klientoch, , kvalita služieb distribučná kapacita, výkonnosť a efektívnosť ľudských zdrojov.)

Poznáme 3 pásma matice GE:

  • ľavý horný roh – predstavuje výhodné postavenie strategickej podnikateľskej jednotky
  • pravý dolný roh – je nevýhodné postavenie postavenie strategickej podnikateľskej jednotky
  • uhlopriečne polia – hľadajú sa spôsoby ako zlepšiť ich postavenie.

BSC metóda- Balanced scorecard alebo „bilančná kartička“- Vytvorili ju v 90-tych rokoch Robert Kaplan a David Norton. Je to metóda vytvárajúca väzbu medzi stratégiami a operatívnymi činnosťami, pričom sa kladie dôraz na merateľnosť výkonu, teda dôležité pre túto metódu je výkazníctvo podniku. Meria výkonnosť prostredníctvom týchto štyroch perspektív: finančná a zákaznícka, perspektíva interných procesov a učenia sa a rastu.

ABC analýza- Activity Based Costing- vznikla koncom 20.storočia, vychádza z Paretovho pravidla, ktoré tvrdí, že: „80% všetkých dôsledkov spôsobuje len asi 20% príčinzákladom". je klasifikácia úloh do nasledovných skupín:

  • skupina A -venuje sa im najväčšia pozornosť- predstavujú cca 15 % zmnožiny všetkých úloh a činností, ktorými sa manažér zaoberá. Prínos však predstavuje až 65 %.
  • skupina B- menšia pozornosť- tvoria približne 20 % zo všetkých úloh a činností manažéra a ich hodnota predstavuje 20 %.
  • skupina C-najmenšia pozornosť- predstavujú 65 % z množiny všetkých úloh, majú však len 15 %-ný podiel na hodnote.

Podľa tejto analýzy by sa malo najskôr začať s úlohami skupiny A, ale v reálnom živote je to veľmi individuálna záležitosť.

Zdroje
This article is issued from Wikipedia. The text is licensed under Creative Commons - Attribution - Sharealike. Additional terms may apply for the media files.