Balanced Scorecard

Pro řízení podniku jsou důležitým aspektem včasná a přesná finanční data. Autoři BSC Kaplan a Norton ve své práci tvrdí, že důležitost v současné praxi, která je kladená na pouhé finanční ukazatele má za následek nevyváženou situaci v řízení podniku s ohledem na další perspektivy. Jesliže chce podnik dosáhnout svých cílů, je nutné brát větší ohled i na další oblasti, které souvisejí s financemi jako například analýza rizik a cost-benefit analýza.[5]

Měřítka a ukazatele z této oblasti podnikových procesů napovídají managementu podniku o zdraví jejich podniku. Tyto měřítka a ukazatele určují, zdali produkty a služby odpovídají požadavkům zákazníků (podniková mise).[5]

V této oblasti si společnost stanoví zákaznické a tržní segmenty, na které se chce zaměřit. Tyto segmenty jsou pro podnik zdrojem obratů, což je součástí jeho finančních cílů. Podle oblasti zákazníci lze stanovit klíčová zákaznická měřítka příslušných zákazníků a tržních segmentů, na které chce podnik zacílit. Jsou jimi například loajalita a spokojenost zákazníků, předpoklady pro jejich udržení, získávání nových zákazníků a ziskovost. Navíc lze stanovit a měřit hodnotové výhody určené pro důležité zákazníky a segmenty, které jsou pak pro měřítka této oblasti hybnou silou. Kromě snahy o uspokojení potřeb zákazníků se musí manažeři snažit o převedení strategického poslání firmy do konkrétních cílů, které jsou orientovány jak tržně, tak i zákaznicky.[6]

1. Podíl na trhu – ukazuje podíl obchodu na určitém trhu (vyjádřeno např. v počtu zákazníků).
2. Udržení zákazníků – je to míra, s jakou si podnik uchovává vztahy se zákazníky.
3. Získávání nových zákazníků – měří míru, jakou podnik získává nové zákazníky nebo obchody.
4. Spokojenost zákazníků – ukazuje úroveň spokojenosti zákazníků.
5. Ziskovost zákazníků – měří čistý zisk, který zákazník firmě přináší.[6]

Hodnotovými výhodami zákazníka jsou právě ty vlastnosti výrobků a služeb, na základě kterých budují společnosti loajalitu a spokojenost zákazníků v cílových segmentech. V jednotlivých odvětvích a segmentech se tyto výhody liší, ale lze je rozdělit do tří kategorií, které platí pravděpodobně v každém z nich. Jsou to:

• vlastnosti výrobku nebo služby,
• vztahy se zákazníky,
• image a pověst firmy.

Vlastnostmi výrobku a služby jsou jejich funkčnost, jakost a cena. Do vztahů se zákazníky patří dodání výrobku nebo služby k zákazníkovi, které zahrnuje také dobu odezvy, dodávky a spokojenost zákazníků. Image a pověst firmy velmi přitahují zákazníky, ale jsou těžko uchopitelnými faktory. V některých případech lze vyvolat loajalitu zákazníků i například jenom pomocí reklamy nebo kvalitou výrobků a služeb.[6]

Učení a růst se zahrnuje do vzdělávaní zaměstnanců a také do budování podnikové kultury, zvyšuje schopnost reagovat na změny a zlepšuje podnikové procesy. V podnicích, které jsou založené na využití intelektuálních hodnot jsou lidské zdroje tím hlavním zdrojem pro inovace a růst. Kaplan a Norton tvrdí, že „učení se“ a „trénování“ jsou dvě odlišné činnosti. „Učení se“ zahrnuje rádce, tutory a pomoc. „Trénink“ využívá trenéry a instruktory. Učení se v sobě zdůrazňuje iniciativu samotného zaměstnance, jeho přístup, vzájemnou komunikaci mezi zaměstnanci, kreativní myšlení „out of the box“ a další především neautoritativní způsoby intelektuálního zhodnocení. Tato perspektiva učení se a růst zahrnuje třeba využití podnikového intranetu jako informačního zdroje.[5]

Prvním krokem pro tvorbu BSC je získání podpory od vedení. Projekt povede vedoucí projektu s podporou vrcholného vedení. Bez podpory vrcholového vedení by projekt nemohl být úspěšný.

Vrcholný management by měl odsouhlasit a určit cíle a účel projektu, což je nezbytné pro:

• zaměření procesu tvorby cílů a ukazatelů BSC,
• vzniku loajality mezi účastníky projektu,
• vyjasnění návaznosti na 2. etapu programu BSC.[8]

Pokud bylo dosaženo dohody o cílech a účelu BSC mělo by vedení vybrat vedoucího projektu BSC. Je dobré, aby to byl někdo z vedení kvůli komplexnímu přehledu o podniku, například:

• finanční ředitel,
• ředitel útvaru jakosti,
• ředitel pro rozvoj.[8]

Autoři navrhli postup tvorby a implementace základní BSC, který byl vytvořen na základě jejich zkušeností se zaváděním BSC do amerických podniků:

• definice architektury měření,
• dosažení konsensu o strategických cílech,
• výběr a návrh ukazatelů,
• tvorba plánu implementace.[8]

Druhá etapa programu BSC by měla být použita při vývoji nového systému strategického řízení, díky kterému lze získat zpětnou vazbu o zvolené strategii a proces strategického učení se, který se zaměřuje na přizpůsobení. Doba trvání této etapy je alespoň 2 roky a je o mnoho náročnější než 1. etapa.[8]

Aby bylo fungování tohoto systému efektivní, tak je nutné, aby management firmy jmenoval manažera, který bude zodpovědný za každodenní chod nového strategického manažerského systému.

Pravomoci k správnému fungování nového systému strategického řízení může mít hned několik manažerských funkcí, které mají na starosti část cyklu strategického řízení, např.:

• ředitel strategického plánování,
• personální ředitel,
• finanční ředitel,
• ředitel IT systému.

Dle tvůrců BSC by měl být pověřen jeden člověk k zabezpečení, údržbě a správnému fungování systému. Tato funkce je ovšem velmi náročná na komplexní přehled a znalosti.[8]